Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Основные болевые точки в движении материалов.

 

В предыдущей статье мы говорили о том, что необходимо представить идеальную ситуацию для производственного предприятия, чтобы максимально эффективно использовать все ресурсы и снизить затраты на закупку.

 

Какая ситуация будет идеальной? Помечтаем? Сырье поступает с колес прямо к станку без предварительного хранения, а все производственные потоки синхронизированы таким образом, чтобы на каждом участке выпускалось ровно столько полуфабрикатов, сколько необходимо для выпуска готовой продукции в тот момент, когда ее готов забрать потребитель. И никаких запасов и замороженных денег. Знаменитое «JIT» - «точно вовремя». Безусловно, идеалы недостижимы. Или почти недостижимы. В бизнесе, благодаря циклическим экономическим кризисам, иногда наступает время идеалистов. И сейчас наступило такое время. На днях мне написал письмо один из участников тренинга: «Наталья, а у Вас есть тренинг на тему «как закупать без денег»?». Актуальная тема. А может быть, поискать деньги там, где мы их сейчас теряем?

 

 

Нередко годовая сумма закупок достигает 50% торгового оборота предприятия. В зависимости от отрасли и операционной эффективности предприятия эта цифра может доходить и до 70%. Рассмотрим предприятие, на котором этот показатель составляет 50%. Сокращение затрат на закупку только на 2% за счет разумного управления закупками и запасами обеспечит экономию, равную 1% торгового оборота. Например, предприятие с годовым оборотом в 100 млн. рублей получит дополнительную прибыль в размере 1 млн. Насколько надо увеличить продажи, чтобы получить равноценную прибыль? Недаром мэтры закупок называют снабженцев игроками первой линии.



Кто владеет информацией, владеет миром.



Львиная доля потерь происходит из-за неправильной организации информационных потоков. Управление закупками – это владение правильной информацией. Владеть информацией – это значит иметь необходимую и достаточную информацию в нужное время и управлять ее движением. Информации в закупочной деятельности, казалось бы, очень много, но часто для принятия своевременного решения ее не хватает или она поступает с опозданием. Это означает, что компания информацию получает, но не владеет ею. Поэтому происходят срывы поставок, некачественная комплектация заказов, возникают неликвиды, а предприятию так или иначе приходится «тушить пожары».

 

Давайте рассмотрим, за счет чего можно получить прибыль в закупках:

 

  • Точно и вовремя удовлетворять потребности производства и клиентов

  • Оптимизировать запасы

  • Грамотно использовать складские площади

  • Повысить оборачиваемость запасов

  • Снизить совокупные транспортные расходы

  • Повысить ритмичность поставок и производительность труда

  • Сократить время реакции компании на изменение спроса

  • Снизить стоимость закупок товаров и услуг

  • Сократить цикл от заказа до поставки

  • Снизить коэффициент неравномерности поставок

  • Снизить потери ТМЦ при транспортировке, складировании, хранении

  • Добиться оптимальной и удобной для производства нормы упаковки поставщика

  • Повысить коэффициент кредиторской задолженности

  • Провести вертикальную интеграцию с поставщиками основного сырья

 

Каждый из обозначенных пунктов можно расшифровывать более детально и определить, как происходит сейчас движение информационных и материальных потоков. Компании необходимо проанализировать все направления и определить, где и в какой форме необходимо получать и передавать информацию, чтобы повысить эффективность. В этой статье мы разберем наиболее часто встречающиеся проблемы российских предприятий, связанные с организацией информационных потоков в снабжении производства.

 

Движение материальных и информационных потоков

 

Материальные потоки идут слева направо – от поставщика через организацию к потребителю. А информационные потоки, образующие материальные, – справа налево, от потребителя через организацию к поставщикам (см.рис.1).

Рисунок 1.Материальные и информационные потоки

 

 

На картинке все просто и красиво. Казалось бы, менеджер по продажам получает заказ, проверяет наличие товара на складе готовой продукции, если есть, отгружает, если нет, то размещает заказ на производство. Производство корректирует свои планы с учетом данного заказа, а снабженцы обеспечивают необходимые для производства материалы. Все проходит через информационную систему, т.е. центр обработки данных.

 

Это может быть так, если организация ориентирована на потребителя и ежедневно совершенствует свою операционную деятельность и интегрируется с поставщиками. В реальной жизни все выглядит иначе. Менеджер по продажам уговаривает клиента купить, потом обнаруживает, что готовой продукции нет, бежит в производство с просьбой поставить заказ вне очереди, иногда с трудом, но договаривается с начальником производства. Начальник производства начинает работать над заказом, обнаруживает отсутствие необходимого сырья, бежит к менеджеру по снабжению и стучит кулаком по столу. Менеджер по снабжению не может в пожарном режиме обеспечить сырье, потому что у него есть плечо поставок, потому что у поставщика может и не быть сырья сейчас и т.д. Как только такая ситуация повторяется несколько раз, менеджер по продажам начинает на всякий случай резервировать товар под своих клиентов, система показывает его отсутствие, уже другие продавцы «пробивают» производство под их заказы, склад готовой продукции красиво пополняется, а клиенты вдруг не покупают, покупают меньшее количество, или просят такой же, но «с перламутровыми пуговицами». А менеджер по снабжению начинает на всякий случай покупать побольше и запасать, запасать, запасать. В итоге приходится распродавать подешевле невостребованную готовую продукцию, а запасы сырья становятся избыточными, а зачастую и нерентабельными, т.е. их оборачиваемость в год происходит 6 или менее раз, вместо 2 в месяц.

 

Стандарты закупок

 

В организации, ориентированной на потребителя, должны быть очень четкие, однозначные и работающие правила прогнозирования продаж и их коррекции, приема заказов, резервирования товара, планирования производства, организации снабжения и нормирования запасов. То есть должны быть стандарты – регулярно воспроизводимые наилучшие способы исполнения работы. Как только эти стандарты перестают работать или становятся неэффективными, приходит время их корректировать и совершенствовать. Обычно это происходит не чаще 1 раза в полгода или в особых случаях, вроде экономического кризиса.

 

Последнее время серьезную эффективность показывает организация потоков по методу «канбан», т.е. вытягивание снизу вверх по потоку создания ценности, от последующей операции к предыдущей. Этот метод хорошо описан в книгах по бережливому производству.



Деньги нетрудно превратить в запасы. Гораздо труднее превратить запасы обратно в деньги.

Джон Шрайбфедер «Эффективное управление запасами»

 

Узкие места в учете запасов

 

Есть еще одно распространенное больное место на предприятиях, связанное с запасами продукции, где реально тратятся лишние деньги из-за недостоверной или отсутствующей информации.

Как правило, на производственном предприятии существует несколько зон запасов: склад входящей продукции, сырья и материалов; буферные запасы сырья в цехах; запасы выпускаемых цехами изделий и полуфабрикатов; запасы готовой продукции предприятия (см.рис.1).

 

 

 

На большинстве российских предприятий, все, что отгружается на производство, в учетной политике уже не считается запасом. То есть информационные потоки организованы таким образом, что само производство становится своеобразным «черным ящиком». На рис.2 видно, что буферные запасы производства не учитываются в информационной системе. При этом опыт показывает, что до 20% отгруженного на производство сырья еще какое-то время лежит мертвым грузом в ожидании переработки. И нередко во время инвентаризации просто списывается по норме упаковки, если до этого времени не испортилось от неправильного хранения, или не было «использовано» нерадивыми сотрудниками по личным нуждам.

 

Пример 1.

На японских предприятиях есть такой принцип «идти в гемба, чтобы увидеть, что происходит». Гемба – фактическое место создания ценности, т.е. производство. Мы тоже решили проследить судьбу одного мотка проволоки, отгруженного со склада. Отгрузили со склада на производство 100 метров – норма упаковки. Соответственно снизился запас, который менеджер отдела снабжения должен пополнить. На производстве этот моток нарезают по 80 см и отдают на сборку. Требуется 100 отрезков. 20 метров сбрасывается в угол. Там уже валяется несколько таких мотков. Сборщики используют провод в двух узлах, откусывая эти отрезки до 45 или 60 см. Простая арифметика говорит, что максимально от исходных 100 метров используется 60. 20 метров еще могут использоваться по назначению на усмотрение рабочего, а 20 - просто идет в отходы. Спрашиваем рабочего на нарезке: «Почему отрезки делаются по 80 см?». Пожимает плечами: « Аппарат так установлен…». В год покупается 48 мотков. Используется в реальности 28. 2000 метров выбрасывается. Несколько тысяч рублей только на одном наименовании из 8000.

 

Пример 2.

Сидит на складе специально обученный таджик и разукомплектовывает полуфабрикаты из упаковки на 200 штук изделий в тару по 25 штук. Спрашиваю, для чего. Оказывается, что производство использует по 25 штук. Раньше было хуже, говорят. Отгружали на производство всю упаковку. Детали ломались, терялись, коробка портилась, операционная зона была завалена. Поэтому решили делать перекомплектацию на складе. Ради интереса позвонила поставщику и попросила изменить норму упаковки. Продавец оказался вменяемым, сходил на свое производство и сообщил интересную вещь. Оказывается, у них станок выдает ровно по 25 штук, которые …складываются в предварительную тару и по мере накопления упаковываются в коробки по 200 штук! Так уже делается 5 лет, но кто-то вспомнил, что раньше норма упаковки была именно 25. Потом кому-то пришло в голову, что большие коробки удобнее считать и грузить. Без комментариев. В итоге экономия на удобной для производства норме упаковки по 25 штук составила 16500 рублей в месяц.

 

Пример 3

Нормы расходы сырья и материала для производства устанавливаются в основном только для штучных изделий, а жидкие, сыпучие или расходные материалы редко нормируются, да и то часто «на глазок». На многих заводах, особенно если это новое производство для России, отсутствуют отделы НИОКР. Производство стеклопластиковых форм. Однажды формы сделали слишком тонкими, и они не выдержали нагрузки в процессе эксплуатации. Заводу предъявили претензии. Была дана команда делать формы толще, с хорошим запасом, тем более, что на внешний вид и рабочие характеристики избыточная толщина не влияла. Простое соотношение расхода материала и количества выпущенных изделий сказало о том, что вместо необходимых 4 мм формы стали делать в среднем по 7 мм, т.е. на 75% больше необходимого. Вместо того, чтобы проследить за качеством производства и равномерностью толщины по всей форме, решили вопрос качества за счет очень высоких затрат на сырье. Цена вопроса - несколько миллионов рублей в год.

 

Почти на каждом предприятии можно найти аналогичные примеры по нормам упаковки и нормам расхода сырья. Здесь происходят реальные потери тех денег, которые компания инвестировала в закупку. И получается не инвестиция, а не окупающиеся затраты, зачастую и просто выброшенные деньги.



Как видите из примеров, закупочная деятельность очень сильно связана с планированием производства. Обеспечивая нужды производства, снабженец должен серьезно разбираться в вопросах внутренних поставок, расходах сырья и материалов, уметь плотно взаимодействовать с планово-производственным отделом.

 



Никакой достоверности нет в науках там, где нельзя приложить ни одной из математических наук, и в том, что не имеет связи с числом.

Леонардо да Винчи

Реальная стоимость закупки

 

Какую еще информацию необходимо получать компании, чтобы снизить затраты на снабжение? Как ни странно, это информация по стоимости закупки. Большинство компаний под стоимостью закупки подразумевает лишь закупочные цены и стоимость заказа, часто даже без учета условий – предоплаты, оплаты по факту или отсрочки платежа.

 

Что входит в стоимость закупки:

 

1.    Закупочная цена

2.    Объем закупки

3.    Условия платежа

4.    Надежность поставщика

5.    Метод транспортировки

6.    Сроки поставки

7.    Норма упаковки

8.    Качество продукции

9.    Качество поставки

10.          Расходы на оформление и прохождение заказа

11.          Затраты на приемку и раскладку товара

12.          Затраты на перемещение внутри предприятия

13.          Арендные и коммунальные платежи за место на складе

14.          Страховка и налоги на запас

15.          Инвентаризация

16.          Утеря, порча и устаревание

17.          Альтернативный доход от вложений в запасы

 

Во времена, когда конкуренция повышается, рентабельность снижается, а мировой финансовый кризис обещает быть затяжным, каждый из этих 17 пунктов надо перевести в рубли (или в доллары, если они больше нравятся) и искать, искать, искать возможность оптимизации.

 

 

Октябрь 2008 года, журнал «ЭнергоИнфо»

Новые отзывы и рекомендации

Позвоните нам и мы назначим разговор с консультантом об обучении ваших руководителей и специалистов

+7 (495) 649-86-16

 

Подписаться на рассылку

Полезные материалы от наших консультантов и тренеров об управлении, закупках, продажах и производстве

подписаться

 

Каждая программа уникальна!

По вашему заказу мы разработаем тренинг точно под ваши потребности и специфику бизнеса   сделать заявку