Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOT-анализ

Без стратегии снабжения компании не удастся получить дополнительную ценность и обеспечить себе долгосрочное конкурентное преимущество. Пришла пора определить и проверить нашу стратегию,  превратив её в простой и понятный план действий. Слово «стратегия» у нас не очень любят и плохо понимают.

 

Давайте дадим определение стратегии:

Стратегия – это система действийпо достижению желаемых результатов в долгосрочной перспективе, а также набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими ресурсами или переопределить цель.

 

Основные элементы успешной стратегии

Чтобы ваши действия привели к успеху вам необходимо понять основные элементы успешной стратегии:

  1. Простые, согласованные долгосрочные цели

  2. Глубокое понимание внешнего окружения

  3. Объективная оценка ресурсов компании

  4. Эффективное осуществление

  5. Система мониторинга и принятия решений, позволяющая переопределить набор действий или цель

Вы уже прошли 8 шагов, приняли основные решения и определили долгосрочную цель для снабжения. Теперь обратимся к пунктам 2 и 3. Как понять внешнее окружение и оценить ресурсы компании? Для этого есть очень полезный инструмент, незаслуженно загнанный российскими практиками в «красивую теорию» - SWOT-анализ. Именно SWOT-анализ позволит нам проверить нашу стратегию и определить план наших действий.

Справка:

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в SWOT. Задачей SWOT-анализа была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

Продукт (что мы продаем?)

Процессы (как мы продаем?)

Покупатели (кому мы продаем?)

Дистрибуция (как продукт доходит до покупателей?)

Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

 

Мы не будем сейчас делать SWOT-анализ компании, а сфокусируем внимание на том, как сделать анализ снабжения. Итак, перед вами поставлена долгосрочная цель – модель будущего состояния.

 

SWOT-анализ позволяет определить модель текущего состояния и понять, за счет каких внутренних и внешних ресурсов, вы сможете добиться целевого состояния. Анализ проводится в 4 этапа.

 

Этап 1. Определите внешние и внутренние факторы, влияющие на достижение цели

 

Методология SWOT-анализа предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон снабжения, а также внешних возможностей и угроз, то есть вы определяете все параметры, влияющие на развитие ситуации и успешность снабжения.

 

Аббревиатура SWOT означает: 
Strengths – сильные стороны 
Weakness – слабые стороны 
Opportunities – возможности 
Threats – угрозы

 

Применительно к снабжению анализируется 6 направлений:

  1. Продукт (что вы закупаете?)

  2. Поставщики (у кого вы закупаете?)

  3. Процессы (как вы закупаете?)

  4. Цепь поставок (как продукция появляется у вас и/или у ваших клиентов?)

  5. Финансы (каковы цены, затраты и инвестиции?)

  6. Администрирование (как вы всем этим управляете?)

 

Важно правильно определить окружение для снабжения:

  1. внутренняя среда прямого воздействия (отдел закупок, структура, культура, ресурсы, службы – участники закупок, система управления);

  2. внутренняя среда косвенного воздействия (другие службы и процессы компании, акционеры);

  3. внешняя среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, таможня, ассоциации, альянсы, местные органы);

  4. внешняя среда косвенного воздействия (политика, право, социально-демографические факторы, технологии, экология, экономика, инвестиционный климат, физико-географические особенности).

 

Если компания уже делала SWOT-анализ в целом для организации, то службе снабжения можно сузить круг объектов для анализа, определив в качестве внутренних факторов только то, что относится к отделу снабжения, а за внешнее окружение принять другие службы компании, непосредственно поставщиков и др. субъекты, прямо влияющие (участвующие в процессе) на снабжение.

 

Примеры возможных факторов:

Внутренние:

  • Четко определены цели снабжения и стратегия

  • Объемы закупок, возможность экономить на масштабе закупок

  • Квалификация и мотивация персонала (знают, что и как делать, умеют делать, имеют возможность делать, готовы выполнять, четко проявляют компетентность)

  • Адекватные финансовые источники, доступность финансов

  • Тесное сотрудничество с поставщиками, пул надежных поставщиков, их заинтересованность, интеграция поставщиков, степень влияния на поставщиков, наличие долгосрочных контрактов и рамочных соглашений с основными поставщиками

  • Оптимальный портфель поставщиков, наличие модульных и системных поставщиков

  • Открытая информационная архитектура, надежность и качество данных

  • Эффективность взаимодействия с другими службами/функциями компании

  • Имидж компании на рынке и имидж снабжения в компании

  • Способность обеспечить надежность и управляемость сети поставок

  • Возможность и способность создавать конкурентные преимущества компании в снабжении (низкие затраты, надежность поставок, высокая скорость реакции, стабильное качество, гибкость и др.)

  • Ассортимент закупок (многообразие, критичность для собственного производства, жизненный цикл товаров, технологичность, уникальность/серийность, заменимость, эластичность спроса и др.)

  • Система управления процессом закупок

  • Способность снабжения участвовать в НИОКР и др.

 

Внешние:

  • Тенденции развития рынка снабжения (сеть поставщиков)

  • Усиление/ослабление власти поставщиков и их влияния

  • Готовность поставщиков к кооперации и интеграции, изменение в квалификации потенциальных и действующих поставщиков

  • Увеличение/уменьшение/изменение спроса потребителей и, как следствие, изменение потребностей производства

  • Усиление/ослабление ограничений в законодательстве, влияющем на снабжение

  • Выход на рынок компаний с более высокотехнологичным продуктом, заменяющим ваши продукты

  • Ужесточение конкуренции и необходимость серьезного сокращения издержек в процессе закупок

  • Появление новых технологий производства

  • Изменение стратегии развития компании, в т.ч. выход на новые рынки и/или диверсификация

  • Возможность объединения с другими компаниями для совместных закупок

  • НИОКР и разработка новой продукции и новых технологий в компании

  • Убежденность и целенаправленность менеджмента компании

  • Другое

 

Обратите внимание на то, что в зависимости от отрасли и степени развития компании, от разделения функции и ответственности за снабжение между подразделениями компании, факторы могут серьезно меняться. Важно выделить действительно те факторы, которые влияют на стратегию снабжения конкретной компании.

 

Очень важно оторваться от текучки и постараться посмотреть на всю ситуацию глазами стороннего наблюдателя, что позволит вам более объективно увидеть ситуацию. SWOT-анализ не делается «в одиночку» - необходимо собрать команду экспертов, желательно, из разных подразделений компании.

 

Этап 2. Оцените внешние и внутренние факторы

Проведите внутренний аудит и аудит внешней среды по определенным на первом этапе факторам, заполните матрицу SWOT. На первых порах, проще всего заполнять матрицу с помощью стикеров – по одному фактору на стикер, используйте стикеры разных цветов для каждого типа факторов.

 

 

Теперь команда экспертов должна определить степень влияния каждого фактора на успех снабжения. Внутренние факторы оцениваются по степени значимости и соответствия, например, в баллах. Ориентиром для оценки будут служить ожидания внешних и внутренних клиентов, достижения ближайших конкурентов, технологии мировых лидеров, бенчмаркинг. А по внешним факторам необходимо сделать оценку по вероятности осуществления и степени влияния.

 

 

 

 

 

 

Этап 3. Анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов

Теперь пора сопоставлять все факторы друг с другом. С помощью стикеров разных цветов, которые вы начали использовать на втором этапе, вы легко сможете сделать это сопоставление. Сравните поочередно каждый фактор с другими факторами из каждого сектора.

 

Каждый эксперт выставляет свою оценку.

Теперь можно заполнить итоговую матрицу:

Настоящее

Взаимное влияние

Будущее

Возможности

Угрожающие проблемы

Сильные стороны

1

2

3

4

5

 

1

2

3

4

5

 

Возможности

S1

++

++

++

0

++

 

0

++

0

+

+

12

О1

S2

++

0

+

0

0

 

++

+

0

0

0

6

О2

S3

+

0

++

+

+

 

+

0

++

0

0

8

О3

S4

0

+

++

+

+

 

0

++

++

0

0

9

О4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Угрозы

W1

- -

0

0

0

-

 

- -

- -

-

0

0

-8

T1

W2

0

- -

- -

-

0

 

-

-

- -

-

0

-10

T2

W3

0

0

-

-

0

 

0

0

-

-

-

-5

T3

W4

- -

- -

- -

-

-

 

-

0

-

-

-

-12

T4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

-1

2

-1

2

 

-1

2

-1

-2

-1

 

 

 

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при актуализации и/или формирования стратегии снабжения.

 

Вопросы:

  • Использует ли снабжение внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

  • Является ли сильная сторона снабжения отличительным преимуществом компании?

  • Какие сильные стороны могут нейтрализовать угрозы и риски внешней среды?

  • Какие благоприятные возможности дают компании и снабжению реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

  • Могут ли факторы риска в сочетании со слабой стороной снабжения ослабить конкурентоспособность компании?

  • Являются ли слабости снабжения уязвимым местом в конкурентоспособности компании?

  • Какие сильные стороны снабжения способны «вытянуть» слабые стороны?

  • Какие слабые стороны и угрозы должны особенно беспокоить менеджеров?

  • На какие сильные стороны и возможности необходимо опираться в своей стратегии?

 

Этап 4. Составление матрицы стратегических мероприятий

Теперь можно составлять определять мероприятия, которые позволят добиться успеха в достижении целевого состояния.

Итак, составляем матрицу стратегических мероприятий:

  • SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны снабжения для увеличения возможностей компании;

  • WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

  • ST – мероприятия, которые используют сильные стороны снабжения для нейтрализации рисков;

  • WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

 

 

 

Эту матрицу можно детализировать по определенным направлениям снабжения: управление поставщиками, управление процессами, управление ассортиментом и управление затратами.

 

Управление поставщиками

Сильные стороны

S1

S2

S3

Слабые стороны

W1

W2

W3

Слабые стороны

W4

W5

W6

Сильные стороны

S4

S5

S6

Управление процессом

Возможности

O1

O2

O3

SO

WO

WO

SO

Возможности

O4

O5

O6

Угрозы

T1

T2

T3

ST

WT

WT

ST

Угрозы

T4

T5

T6

Угрозы

T10

T11

T12

ST

WT

WT

ST

Угрозы

T7

T8

T9

Возможности

O10

O11

O12

SO

WO

WO

SO

Возможности

O7

O8

O9

Управление затратами

Сильные стороны

S10

S11

S12

Слабые стороны

W10

W11

W12

Слабые стороны

W7

W8

W9

Сильные стороны

S7

S8

S9

Управление ассортиментом

* нумерация факторов (S1,…S12) представлена условно, некоторые факторы одновременно попадут в разные поля и их может быть значительно меньше.

 

Поле SO будет полем приоритетного развития.

Поля WO и WT – объекты для реформирования, причем, в случае с WT – срочного и обязательного, если вы определили высокую вероятность возникновения и степень влияния угроз.

А поле ST является объектом неопределенности, каждая компания самостоятельно проводит дополнительный анализ, следит за изменениями рынка и принимает решения о корректирующих мероприятиях.

 

Вот вы и приступили уже к описанию конкретных шагов, которые выльются в ту самую систему действий - стратегию снабжения, о которой мы говорили в начале статьи. Благодаря SWOT-анализу вы проверили актуальность стратегии и сгенерировали план мероприятий, который позволит вам добиться успеха. Управление закупками – это действительно интересно .

 

Напомню несколько правил проведения SWOT-анализа:

  1. Максимально конкретизируйте сферу проведения анализа, здесь бесполезны обобщения. Зато детализация позволит получить полезные для практического применения результаты. Избегайте пространных и двусмысленных формулировок.

  2. Привлеките достаточное количество экспертов и постарайтесь сделать реальную объективную оценку. Сила или слабость качеств снабжения будет соответствовать истине только в том случае, если будет также оценена сторонними наблюдателями – внутренними и внешними потребителями и партнерами. SWOT должен показывать реальное положение дел, а не фантазии и внутренние иллюзии. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании, а выявленные факторы должны быть подтверждены объективными фактами и данными.

  3. Основой для понимания, куда соотнести тот или иной фактор – к внешним или внутренним факторам – является определение зоны ответственности и степени влияния: если вы лично никак не можете повлиять на этот фактор, то отнесите его к внешним.

  4. Простота SWOT-анализа обманчива и может привести к ошибочным стратегическим решениям, если анализ выполнялся низкоквалифицированным специалистами, допускалась некорректное или поверхностное заполнение таблицы.

 

НО: лучше ошибочный план действий, чем никакого плана SWOT-анализ – это всего лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, для обдумывания своих шагов с учетом множества факторов. SWOT позволяет уточнить стратегию снабжения и продумать план мероприятий.

Вопросы разработки стратегии снабжения и проведения SWOT-анализа подробно обсуждаются на тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы"

 

Апрель 2013

Автор:  Наталья Уразова, тренер-консультант по закупкам

При републикации просьба делать ссылку на источник.

 

Мы с 2000 года ведем тренинги по закупкам. Посмотреть все программы для менеджеров по закупкам и специалистов по снабжению.

Расписание открытых тренингов

 

Новые отзывы и рекомендации

Позвоните нам и мы назначим разговор с консультантом об обучении ваших руководителей и специалистов

+7 (495) 649-86-16

 

Подписаться на рассылку

Полезные материалы от наших консультантов и тренеров об управлении, закупках, продажах и производстве

подписаться

 

Каждая программа уникальна!

По вашему заказу мы разработаем тренинг точно под ваши потребности и специфику бизнеса   сделать заявку