Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

АВС-анализ в системе категорийного менеджмента

Автор:

Веремей Людмила,эксперт по закупкам, тренер-консультантВеремей Людмила,эксперт по закупкам, тренер-консультантЛюдмила Веремей -  тренер-консультант, ведущий тренингов «Точные закупки»,

«Категорийный менеджмент».  

Людмила 18 лет руководила закупками оптовых и розничных компаний и делится в этой статье своим опытом применения АВС-анализа в торговых сетях. Вы узнаете, как применить этот инструмент для анализа ассортимента, принятия решений в управлении товарными запасами, оценке вклада поставщиков, распределения товара между магазинами сети, формирования планограмм, ценообразования и работы категорийного менеджера торговой сети.

                                                                                                                                                   

Данная статья будет интересна менеджерам по закупкам, категорийным менеджерам, руководителям отделов закупок, коммерческим директорам. В статье изложен материал о сути АВС-анализа, его возможностях и применении в разных направлениях деятельности розничного предприятия. Приводятся также примеры эффективных сочетаний АВС-методик разных параметров и АВС-анализа с XYZ-анализом. Если специалист умеет или стремится научиться использовать предлагаемые методики, это свидетельствует о хорошей профессиональной подготовке сотрудника и его грамотном подходе к своей работе. Я не случайно подчеркнула слово «использовать». Знать и делать – эти слова имеют разное значение. Уверена, что после прочтения этой статьи вам, уважаемые коллеги, АВС анализ станет более интересен, и вы найдете, что с его помощью можно посчитать, проанализировать и улучшить.

Введение

Сегодня почти все менеджеры знают термин «АВС-анализ». Но у меня за прошедшие   10 лет сформировалась стабильная и, одновременно с этим, забавная статистика: 80% «собеседников» на должность категорийного менеджера знают, что это один из способов проанализировать ассортимент, из них 80% называют принцип Парето 20/80, который лежит в основе этого анализа, из них третьи 80% могут разъяснить суть самой методики. Несложно посчитать, что всего 51,2% пришедших владеют информацией. При этом все, кто приходит, имеют опыт работы категорийными менеджерами в ритейле от 2-х лет. Это свидетельствует о том, что специалисты в полной мере не оценивают вклад показателей работы в результат этой работы.

Возможно, мои собеседники использовали какие-то другие методики в аналитике, но АВС-анализ заслуженно стоит на первом месте по основным направлениям деятельности в системе категорийного менеджмента. Понятно, что где-то метод АВС используется, как моно-анализ, а где-то в сочетании с АВС-анализом множества параметров, либо с XYZ-анализом.

В этой статье я описываю практический опыт и эффекты применения АВС-анализа в работе категорийного менеджмента.

EXCEL – до и после

В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.

А в тот год к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь, а руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий.

Вот так профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.

Точно так же АВС-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно корректно подобрать параметры оценки, отсортировать их по убыванию значимости и разработать план действия для каждой группы параметров.

Анализ ассортимента

В первую очередь хотелось бы кратко описать роль АВС-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики АВС можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса: по сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее.

Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям - сумме продаж и сумме маржинального дохода:

АС

АВ

АА

ВС

ВВ

ВА

СС

СВ

СА

 

Для каждого сочетания индексов формируется план действий, правил и подходов. Эффект такой: менеджеры знают, что им делать, руководитель знает, что контролировать. Исключаются ситуации «я думал, что будет лучше» и так далее. Остается только объективная реальность. Я не говорю сейчас о системе экспертных оценок – она, безусловно, тоже эффективна и имеет место быть, но в основной массе аргументы эффективны тогда, когда подтверждены цифрами.

Пара конкретных примеров:

  1. товар, попавший в таблице в верхний правый квадрат (индекс АА) должны контролировать и категорийный менеджер, и сам коммерческий директор по параметрам: постоянное наличие, неснижаемый маржинальный доход, для этого товара должен быть основной поставщик и, обязательно, альтернативный; контроль такого товара осуществляется с максимальной частотой.
  2. товар, попавший в таблице в нижний левый квадрат (индекс СС) должен контролировать категорийный менеджер с минимальной частотой, поставщик этого товара один, причем тот, у которого закупаем широкий ассортимент – «мелочь»; такие товары периодически (периодичность на каждом предприятии устанавливается индивидуально) замещаются другими, более эффективными товарами; именно для этой группы товаров эффективны экспертные оценки, о которых я упоминала выше.

Таким образом на предприятии сформируется структура ассортимента, отвечающего двум главным задачам ритейла: отличные продажи (и за счет суммы среднего чека, и за счет количества чеков) и высокая маржинальная прибыль.

Товарный запас

Другая область применения АВС-анализа в категорийном менеджменте – это формирование оптимального товарного запаса и работа с неликвидами. Рекомендую эти два понятия объединять в один раздел работы, так как, во-первых, они оба являются серьезными расходными статьями бюджета компании, а во-вторых, появление неликвидов неизбежно, если ассортиментный перечень компании насчитывает не одну тысячу SKU. В результате такого совмещенного анализа так же формируется матрица индексов, только в данном случае эффективным является сочетание АВС- и XYZ-методик:

АX

АY

АZ

ВX

ВY

ВZ

СX

СY

СZ

 

Результатом работы является расчет для каждого двойного индекса норматива товарного запаса. На базе этой же матрицы становится возможным прописать принципы расчетов заявки поставщикам.

Кроме того, в процессе работы компании систематически проводится оценка текущего складского запаса. Здесь так же уместно применение предлагаемой матрицы. Для индексов, содержащих А и В + X и Y, эффективно работают точные нормативы. Для индексов, содержащих С и Z, полезны экспертные оценки эффективных сотрудников.

В качестве примера приведу принцип формирования страхового запаса для товаров с некоторыми из приведенных индексов. Устанавливать одинаковый норматив страхового запаса для всех товаров нельзя, так как это верный путь к затариванию складов сверх нормы и постепенному «обрастанию» неликвидами.

  1. товары AX – страховой запас не требуется: товары продаются стабильно, отклонения от среднестатистических показателей незначительны.
  2. товары BZ – страховой запас должен быть обязательно, так как товары имеют значительный вклад в сумму продаж, но сами продажи этих товаров нестабильны, поэтому есть риск в какой-то момент остаться с пустой полкой в магазине и, соответственно, упустить своего покупателя.
  3. товары СХ – требуют стабильного товарного запаса, так как при небольшом вкладе в показатель продаж, эти товары все-таки постоянно и стабильно продаются, а если «звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно».

Для одного из розничных предприятий с количеством SKU ~ 15 000 была составлена и проработана такая матрица. После запуска в работу нормативов товарного запаса и страхового запаса снижение доли неликвидов в общем объеме товарного запаса произошло в диапазоне с 51% до 9%. Эффект был достигнут за 4 месяца.  Такой результат свидетельствует о том, что категорийные менеджеры предприятия вполне грамотные специалисты, просто им не хватало свода правил работы с товарным запасом.

Управление поставщиками

Третье направление применения АВС-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли, что дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.

По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% - платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее.  

Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект и, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

Магазины

Четвертое направление – распределение товаров между магазинами торговой сети. Ведь не бывает так, чтобы одни и те же товары продавались в одинаковом объеме и с одинаковой скоростью в разных торговых точках. В этом случае мы применяем либо АВС-анализ по сумме продаж и сумме маржинальной прибыли, либо АВС-анализ в сочетании с XYZ-анализом для распределения ассортимента, товарных запасов по магазинам.

Во все магазины, в данном случае, должны попасть лидеры по продажам и маржинальной прибыли всей торговой сети. Со второй же половиной рейтинга необходимо поработать тщательно, чтобы в отдельных магазинах не образовались залежи неликвидов.

В итоге магазины будут привлекательными для покупателей, а коммерческие расходы предприятия останутся оптимальными.

Например, аптечная сеть имеет большое количество аптек в разных районах города. Во всех аптеках сети всегда будет продаваться Парацетамол. Если аптека располагается в спальном районе на окраине, то необходимо помимо обычного Парацетамола в таблетках включить в ассортимент Парацетамол сироп для детей. А если аптека находится в центре города, да еще рядом с бизнес-центром, то сироп для детей уже будет не востребован, а вот растворимые формы Парацетамола таблеток станут актуальными.

Планограммы

Пятая область – одна из самых интересных, на мой взгляд. Здесь сочетаются математическая и творческая составляющие категорийного менеджера - это формирование планограмм.

Планограмма – это схема выкладки товара на полке в торговом зале магазина. Ее можно зарисовать на бумаге, в компьютере. Существует множество компьютерных программ по формированию планограмм. Базисом для этих программ являются АВС-анализ по сумме продаж и объемно-весовые характеристики товаров.

Эффективная планограмма – мощнейший инструмент ритейла. Она привлекает покупателя и обеспечивает прибыль компании. Качественно справляются с этим инструментом те категорийные менеджеры, которые способны на «отлично» справляться с аналитической работой и так же на «отлично» знают потребительские свойства своих товаров. А если сотрудник еще и эстет – то это точно наш человек в категорийном менеджменте.

В практике одной торговой сети строительных и отделочных материалов категорийный менеджер так изящно выкладывал на ваннах, выставленных в торговом зале, декоративные заглушки для этих же ванн (в виде уточек, лягушек и прочих милых зверушек), что вскоре пришлось формировать новую товарную подкатегорию - «заглушки для ванн».

Другой менеджер очень творчески подходил к планограмме смесителей: он, помимо финансовых показателей и бренда, всегда учитывал форму гусака и форму рычага. Эти моменты помогали покупателям найти «свой» смеситель, а продавцам – сориентировать и качественно проконсультировать покупателя. К слову – конкуренты без стеснения копировали для себя планограммы смесителей данной торговой сети. Таких примеров много, но мы всегда должны помнить о том, что в основе данного процесса все-таки лежит оценка вклада каждого товара в продажи и прибыль компании.

Ценообразование

Шестая область – это система ценообразования в компании. АВС-анализ уместен для данного направления категорийного менеджера, как ничто другое. Я видела много положений и инструкций по ценообразованию в рознице, и все удачные базировались на данных АВС анализа. Разумеется, я не имею в виду стратегию ценообразования. Речь в данном случае идет о тактических моментах.

Например, к товарам с индексами АА по сумме продаж и маржинальному доходу требуется практически персональный подход при формировании розничной цены; а для товаров, имеющих по этим же параметрам индексы СВ, можно ценообразование даже автоматизировать и с какой-то определенной частотой контролировать динамику их маржинального дохода.

Из практики: стратегия ценообразования одного розничного предприятия базировалась на выделении товаров-индикаторов. Предприятие торговало строительными и отделочными материалами, ассортимент насчитывал более 20 000 SKU. Товаров-индикаторов было 20 SKU. Эти 0,1% ассортимента имели 7%-ную долю в сумме продаж всего предприятия и фигурировали в 30% всех чеков магазинов. Контроль цен на эту «двадцатку» осуществляли: категорийный менеджер и коммерческий директор – ежедневно, а генеральный директор – еженедельно (все остальные SKU генеральный контролировал по общим экономическим показателям). Мониторинг конкурентных торговых сетей проводился 2-3 раза в неделю именно по этим товарам.

Если в тактику ценообразования добавить еще и разбивку по ценовым сегментам, то маржинальная прибыль будет вас постоянно радовать, покупатели станут писать приятные отзывы на сайтах и вашей торговой сети и так далее….

Категорийный менеджер

Седьмое направление – это сами категорийные менеджеры. У каждого из них свои товарные категории, а у каждой категории свой вес в показателях продажи и прибыли. У кого-то продажи товарной категории находятся в лидерах за счет суммы, а у кого-то – за счёт количества продаж. Тут есть над чем подумать и что посчитать. По результатам расчетов можно эффективно распределить ресурсы компании среди категорийных менеджеров. Это и финансы, и акции «промо», и полочное пространство, и многое другое. Ну и как следствие данного анализа, руководителю стоит обратить пристальное внимание на категорийного менеджера, у которого все показатели имеют индексы С и Z…

Иногда сталкиваешься с ситуацией: от склада, от магазинов, от бухгалтерии постоянно поступают жалобы на конкретного категорийного менеджера. То одно он не сделал, то другое не прислал… Вроде бы надо поставить на вид менеджеру или, даже, уволить, так как жалоб много. Делаешь срез его показателей и видишь, что специалист-то, по финансовым показателям – лидер. Беседуешь с ним, проводишь хронометраж его рабочего времени и… открываешь вакансию на еще одного помощника для этого категорийного менеджера. Данный пример взят из недавней практики.   

Заключение

Предложенная в этой статье тема актуальна для работы категорийных менеджеров независимо от степени организации их предприятия. В наше время нельзя стоять на месте, необходимо постоянно двигаться вперед: собирать информацию, обрабатывать ее, делать выводы и, на их основании, улучшать показатели работы. АВС-анализ, как упоминалось выше, дает возможность принимать решения, ставить задачи себе и другим на основе понятных параметров.

Трудозатрат немного: надо всего лишь объединить усилия отдела категорийных менеджеров и программистов предприятия, чтобы они сформировали техническое задание на отчеты по всем направлениям, перечисленным в этой статье.

Глоссарий:

Применение АВС-анализа в розничной сетиАВС анализ - метод АВС-анализа основан на ранжировании какого-либо списка и разделения его на три группы: А, В и С. Чаще всего используют соотношение 70/20/10 – группа А – формирует первые 70% исследуемого параметра, группа В – вторые 20%, группа С – последние 10%.

Вильфредо Парето (экономист и социолог) - эмпирическое правило Парето в общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

Маргинальная прибыль – разница между выручкой от реализации и переменными затратами.

XYZ анализ - это метод анализа, позволяющий оценивать и прогнозировать степень стабильности (степень отклонений от среднего значения) каких-либо параметров (показателей деятельности, процессов и так далее) за период.

SKU -  Stock Keeping Unit - в переводе – "складская учётная единица"— идентификатор товарной позиции (артикул), единица учёта запасов. Употребляется в значении «одно товарное наименование».

Категорийный менеджмент - основной принцип – закупка товаров с учетом потребительских предпочтений и сопровождение товара на всем пути его движения: от принятия решения о закупке до продажи последней единицы.

Норматив товарного запаса – расчетное количество дней продаж количества каждого товара с учетом периода, который товар был в наличии, количества проданного товара, скорости продаж товара.

Планограммы – графически зафиксированное распределение товаров на полочном пространстве магазина.

 

Посмотреть программу тренинга "Точные закупки"

Записаться на ближайшую открытую дату 11-12 октября 2018 г.

Новые отзывы и рекомендации

Позвоните нам и мы назначим разговор с консультантом об обучении ваших руководителей и специалистов

+7 (495) 649-86-16

 

Подписаться на рассылку

Полезные материалы от наших консультантов и тренеров об управлении, закупках, продажах и производстве

подписаться

 

Каждая программа уникальна!

По вашему заказу мы разработаем тренинг точно под ваши потребности и специфику бизнеса   сделать заявку