– Навигация – это наука, которая учит нас избирать наиболее безопасные и выгодные морские пути, прокладывать эти пути на картах и водить по ним корабли… Навигация – наука не точная. Для того чтобы вполне овладеть ею, необходим личный опыт продолжительного практического плавания…
А. Некрасов «Приключения капитана Врунгеля»
Когда на море спокойно, каждый мнит себя бывалым капитаном и молодецки крутит штурвал вверенного ему Корабля (читай, Компании). Бывает, и поштормит немножко, но тут обычно вполне хватает мужественного выражения лица и твердого «Фигня, прорвемся!».
Но настоящее испытание ожидает капитана, когда становится понятно, что шторм – это всерьез и очень надолго: нависшее, обложенное грозовыми тучами небо, ревущий океан, свирепые порывы ветра, завывающего в вантах, перекатывающиеся через палубу вспененные буруны ледяной воды, потерявшая веру команда… Изо дня в день. Без просвета… Всё это очень похоже на затянувшийся кризис. Как руководить компанией в это непростое время?
Конечно, «с полным знанием науки кораблевождения бороздить морские просторы под сенью торгового флага» - как говаривал Христофор Бонифатьевич, - так-то оно правильнее. Но четкие структурированные знания по “бизнесовождению” пока достаточно редки среди капитанов, а бороздить бушующий рыночный сегмент надо уже сейчас.
«Нет плохих судов, нет плохих ветров, есть плохие капитаны» - гласит врунгелевская наука.
“Плохие капитаны” – это в первую очередь те, кто принимает плохие (непродуманные, поспешные, без понимания сути явлений) решения – те решения, которые ухудшают и без того сложное положение Компании. Во вторую очередь – это те, кто не принимает необходимых решений, отдавая Компанию на волю рыночных волн.
Что же такое Кризис в Компании?
Кризис – резкое обострение противоречий между компанией и требованиями рыночного сегмента с одной стороны, сложившейся системой корпоративного управления и новыми требованиями к точности управления Компанией с другой.
Для возникновения кризиса в компании совсем не обязательно наличие внешнего экономического кризиса – проблемы в компании могут возникнуть (и возникают!) и при относительно спокойном внешнем фоне. Как правило, это кризисы, обусловленные завершением текущей стадии организационного развития в Компании. Тут в помощь руководителю - теории Ларри Грейгнера и Ицхака Адизеса. Они дают четкое понимание происходящего и указывают выход на следующую стадию.
Но наличие кризисных явлений в экономике резко меняет ситуацию в рыночном сегменте. Прежде всего, как правило, снижается покупательская способность потребителей, меняются их предпочтения, возрастает ощущаемая ими ценность денег и, как следствие, - возрастает их требовательность. Резко активизируются конкуренты. Каналы дистрибуции, пользуясь ситуацией и/или пытаясь выжить, выставляют дополнительные требования. Напуганные поставщики норовят срезать товарные лимиты… Дополнительно на бизнес могут также повлиять спровоцированные внешним кризисом изменения в политической, экономической, законодательной, технологической областях.
Резкие изменения в сегменте стремительно усложняют набор обязательных требований рынка к компании. Не готовая к новым требованиям компания теряет обороты. Недоразвитая система корпоративного управления реагирует с запозданием, не четко, зачастую борясь со следствиями, а не причинами. Внешние проблемы многократно усугубляют тлевшие ранее внутренние противоречия. А новые ошибки в управлении наряду с падением оборотов еще более подтачивают финансовую стабильность компании. Этак недалеко и до оверкиля!
Не углубляясь пока в нюансы антикризисного управления, разберемся Какие типовые ошибки делают даже бывалые капитаны?
- Рубка костов. Часто капитаны воспринимают ситуацию слишком упрощенно: «Раз уменьшились обороты (ничего не поделаешь – это кризис!), то нужно резать затраты. Основные статьи затрат: персонал, промоушн, проекты развития, аренда. 1) Режем расходы на персонал: всем минус 10%. 2) Режем рекламу и PR. 3) Приостанавливаем до лучших времен внедрение CRM. 4) Забиваем стрелку арендодателю. Все просто – чего думать – надо трясти! К чему приводит тряска: 1) отрицательная селекция персонала – обиженные профессионалы ищут варианты на рынке труда (и находят!), серая масса, которой некуда податься, остается (но работает еще хуже, чем раньше); 2) экономия на рекламе и PR уменьшают в кратко- и среднесрочной перспективе поток новых клиентов; 3) вместе с отложенной в долгий ящик CRM-кой компания теряет шанс повысить свой уровень клиентоориентированности; 4) С арендной платой может и прокатить – это ли не повод считать себя успешным бизнесменом (и успокоиться на этом)?
- Шашки наголо. Попытки компенсировать стратегические просчеты и нивелировать отсутствие системы повышением воодушевления и патриотичности сотрудников дают лишь краткий эффект, которого категорически не хватит для вывода компании из кризиса. Каждая последующая попытка повторить «брусиловский прорыв» с каждым разом будем сталкиваться с заметным уменьшением степени воодушевления персонала.
- Поиск волшебных решений и колдунов-всезнаек. Непонимание фундаментальных законов бизнеса и причинно-следственных связей приводит к тому, что капитан уподобляется дикарю, отчаявшемуся дожидаться спасительного дождя. Такой руководитель начинает искать “правильного шамана” и без понимания сути “засухи” проводит таинственные ритуалы (командообразование, изменение системы мотивации, экстренное внедрение контроллинга и т.п.). Ритуалы сами по себе безвредные и даже отчасти полезные. Но сути накопившихся проблем они, как правило, не решают. Хотя часто помогают... самому шаману J
- Поиск готовых рецептов. Каждая ситуация уникальна: уникально судно, уникальна команда, уникальна личность капитана, уникальна совокупность силы и направления ветра, скорости течения. Поэтому готового рецепта нет. Можно изучать удачные действия других капитанов, но без понимания закономерностей “морского дела” применять готовые рецепты не рекомендуется.
- Жалобы на кризис. Есть удивительный подвид “капитанов”, которые, по всей видимости, глубоко в душе верят, что жалобы на “несправедливость” рынка, на недальновидность допустивших кризис политиков, на тупых потребителей, сволочей-конкурентов и т.п., могут изменить положение компании. Они жалуются партнерам, сотрудникам, коллегам. Замечательный способ выговориться и снять с себя внутреннее напряжение (а заодно и ответственность!). Жаль, но положение компании от этого категорически не улучшается!
- Пассивный оптимизм. Вера в светлое будущее – оно, конечно, хорошо. И, транслируя эту веру команде, капитан делает благое дело. Но если при этом никто не ныряет в трюм, чтобы заткнуть образовавшиеся течи, то либо это будущее должно уж очень быстро наступить (усердно молиться?!), либо должен быть огромный запас плавучести (с чем далеко не всем везет). Не капитанская какая-то эта стратегия, - с такой дома в ванной надо плавать, а не на “торгово-производственном” судне.
Что же делать?
В рамках данной статьи априори не получится дать подробный алгоритм антикризисного управления. Но тезисами я охотно поделюсь:
1) Подробный анализ рыночных составляющих. Источник информации – прежде всего ваши сотрудники. Собрать информацию, проанализировать.
2) Организовать процесс периодического наблюдения за рынком. Для этого выделить рыночные индикаторы и описать методики их отслеживания, периодичность. Назначить ответственного.
3) Выявить тенденции рынка.
4) Сформировать набор требований рынка к компании.
5) Зафиксировать набор обязательных требований рынка к компании.
6) Исходя из 5), составить набор критических задач, т.е. тех задач (проектов), которые компания должна выполнить, чтобы отвечать требованиям рынка.
7) Учесть необходимое и неизбежное усложнение системы корпоративного управления. Если диагностируется кризис системы управления, связанный с завершением компанией текущего этапа корпоративного развития, то нужно предусмотреть необходимые мероприятия по трансформации системы управления.
8) Расшить эти задачи: 6) и 7) – сроки, ответственные, ресурсы, контрольные точки и т.п.
9) Провести анализ необходимых ресурсов (деньги, полномочия, компетенции, власть). Если денежных ресурсов не хватает (с учетом финансовой динамики и имеющихся запасов), то решить вопрос (займ; доп. взнос учредителей; управляемые задержки платежей поставщикам; затянуть пояса – не трогая ключевых сотрудников, которые очень важны компании; отказ от менее привлекательных направлений бизнеса с реинвестированием высвободившихся средств). Если не хватает компетенций – искать внешнего подрядчика.
10) Откровенно (до известного предела) поговорить с персоналом: объяснить людям, что происходит, какие есть опасности и каков план выхода. Широко использовать методики снижения сопротивления персонала. Диалог с персоналом периодически повторять.
11) Воодушевить людей.
12) Не допускать неконгруэнтного ситуации поведения: не покупать предметы роскоши, срезав персоналу бонусы - не забыть про себя и т.п.
13) Периодически корректировать стратегию поведения на рынке, опираясь на 2).
14) Взять под жесткий контроль и выполнить задачи 6) и 7)
15) Взять под жесткий контроль финансовые расходы. Запущенные ранее проекты, не связанные с 6) и 7), законсервировать.
16) При необходимости скиньте балласт - сократите часть персонала, не связанного с созданием ценности для потребителей. Все сокращения и прочие непопулярные меры провести разом, объяснив сотрудникам, что больше ничего плохого уже не случится.
В заключение – снова слово капитану Врунгелю: «Тайфун потрепал нас изрядно, пришлось, знаете, заново проконопатить борта, просмолить всю яхту, а главное, поставить новый рангоут и такелаж. Пришлось потрудиться на славу. Но зато все поправили…»
Автор: Сергей Колнин