– Навигация – это наука, которая учит нас избирать наиболее безопасные и выгодные морские пути, прокладывать эти пути на картах и водить по ним корабли… Навигация – наука не точная. Для того чтобы вполне овладеть ею, необходим личный опыт продолжительного практического плавания…

А. Некрасов «Приключения капитана Врунгеля»

Когда на море спокойно, каждый мнит себя бывалым капитаном и молодецки крутит штурвал вверенного ему Корабля (читай, Компании). Бывает, и поштормит немножко, но тут обычно вполне хватает мужественного выражения лица и твердого «Фигня, прорвемся!». 

Но настоящее испытание ожидает капитана, когда становится понятно, что шторм – это всерьез и очень надолго: нависшее, обложенное грозовыми тучами небо, ревущий океан, свирепые порывы ветра, завывающего в вантах, перекатывающиеся через палубу вспененные буруны ледяной воды, потерявшая веру команда… Изо дня в день. Без просвета… Всё это очень похоже на затянувшийся кризис. Как руководить компанией в это непростое время?

Конечно, «с полным знанием науки кораблевождения бороздить морские просторы под сенью торгового флага» - как говаривал Христофор Бонифатьевич, - так-то оно правильнее. Но четкие структурированные знания по “бизнесовождению” пока достаточно редки среди капитанов, а бороздить бушующий рыночный сегмент надо уже сейчас.

«Нет плохих судов, нет плохих ветров, есть плохие капитаны» - гласит врунгелевская наука.

“Плохие капитаны” – это в первую очередь те, кто принимает плохие (непродуманные, поспешные, без понимания сути явлений) решения – те решения, которые ухудшают и без того сложное положение Компании. Во вторую очередь – это те, кто не принимает необходимых решений, отдавая Компанию на волю рыночных волн.

Что же такое Кризис в Компании?

Кризис – резкое обострение противоречий между компанией и требованиями рыночного сегмента с одной стороны, сложившейся системой корпоративного управления и новыми требованиями к точности управления Компанией с другой.

Для возникновения кризиса в компании совсем не обязательно наличие внешнего экономического кризиса – проблемы в компании могут возникнуть (и возникают!) и при относительно спокойном внешнем фоне. Как правило, это кризисы, обусловленные завершением текущей стадии организационного развития в Компании. Тут в помощь руководителю - теории Ларри Грейгнера и Ицхака Адизеса. Они дают четкое понимание происходящего и указывают выход на следующую стадию.

Но наличие кризисных явлений в экономике резко меняет ситуацию в рыночном сегменте. Прежде всего, как правило, снижается покупательская способность потребителей, меняются их предпочтения, возрастает ощущаемая ими ценность денег и, как следствие, - возрастает их требовательность. Резко активизируются конкуренты. Каналы дистрибуции, пользуясь ситуацией и/или пытаясь выжить, выставляют дополнительные требования. Напуганные поставщики норовят срезать товарные лимиты… Дополнительно на бизнес могут также повлиять спровоцированные внешним кризисом изменения в политической, экономической, законодательной, технологической областях. 

Резкие изменения в сегменте стремительно усложняют набор обязательных требований рынка к компании. Не готовая к новым требованиям компания теряет обороты. Недоразвитая система корпоративного управления реагирует с запозданием, не четко, зачастую борясь со следствиями, а не причинами. Внешние проблемы многократно усугубляют тлевшие ранее внутренние противоречия. А новые ошибки в управлении наряду с падением оборотов еще более подтачивают финансовую стабильность компании. Этак недалеко и до оверкиля!

Не углубляясь пока в нюансы антикризисного управления, разберемся Какие типовые ошибки делают даже бывалые капитаны?

1. Рубка костов. Часто капитаны воспринимают ситуацию слишком упрощенно: «Раз уменьшились обороты (ничего не поделаешь – это кризис!), то нужно резать затраты. Основные статьи затрат: персонал, промоушн, проекты развития, аренда. 1) Режем расходы на персонал: всем минус 10%. 2) Режем рекламу и PR. 3) Приостанавливаем до лучших времен внедрение CRM. 4) Забиваем стрелку арендодателю. Все просто – чего думать – надо трясти! К чему приводит тряска: 1) отрицательная селекция персонала – обиженные профессионалы ищут варианты на рынке труда (и находят!), серая масса, которой некуда податься, остается (но работает еще хуже, чем раньше); 2) экономия на рекламе и PR уменьшают в кратко- и среднесрочной перспективе поток новых клиентов; 3) вместе с отложенной в долгий ящик CRM-кой компания теряет шанс повысить свой уровень клиентоориентированности; 4) С арендной платой может и прокатить – это ли не повод считать себя успешным бизнесменом (и успокоиться на этом)?
2. Шашки наголо. Попытки компенсировать стратегические просчеты и нивелировать отсутствие системы повышением воодушевления и патриотичности сотрудников дают лишь краткий эффект, которого категорически не хватит для вывода компании из кризиса. Каждая последующая попытка повторить «брусиловский прорыв» с каждым разом будем сталкиваться с заметным уменьшением степени воодушевления персонала. 
3. Поиск волшебных решений и колдунов-всезнаек. Непонимание фундаментальных законов бизнеса и причинно-следственных связей приводит к тому, что капитан уподобляется дикарю, отчаявшемуся дожидаться спасительного дождя. Такой руководитель начинает искать “правильного шамана” и без понимания сути “засухи” проводит таинственные ритуалы (командообразование, изменение системы мотивации, экстренное внедрение контроллинга и т.п.). Ритуалы сами по себе безвредные и даже отчасти полезные. Но сути накопившихся проблем они, как правило, не решают.  Хотя часто помогают... самому шаману J
4. Поиск готовых рецептов. Каждая ситуация уникальна: уникально судно, уникальна команда, уникальна личность капитана, уникальна совокупность силы и направления ветра, скорости течения. Поэтому готового рецепта нет. Можно изучать удачные действия других капитанов, но без понимания закономерностей “морского дела” применять готовые рецепты не рекомендуется.    
5. Жалобы на кризис. Есть удивительный подвид “капитанов”, которые, по всей видимости, глубоко в душе верят, что жалобы на “несправедливость” рынка, на недальновидность допустивших кризис политиков, на тупых потребителей, сволочей-конкурентов и т.п., могут изменить положение компании. Они жалуются партнерам, сотрудникам, коллегам. Замечательный способ выговориться и снять с себя внутреннее напряжение (а заодно и ответственность!). Жаль, но положение компании от этого категорически не улучшается!
6. Пассивный оптимизм. Вера в светлое будущее – оно, конечно, хорошо. И, транслируя эту веру команде, капитан делает благое дело. Но если при этом никто не ныряет в трюм, чтобы заткнуть образовавшиеся течи, то либо это будущее должно уж очень быстро наступить (усердно молиться?!), либо должен быть огромный запас плавучести (с чем далеко не всем везет). Не капитанская какая-то эта стратегия, - с такой дома в ванной надо плавать, а не на “торгово-производственном” судне.

Что же делать?

В рамках данной статьи априори не получится дать подробный алгоритм антикризисного управления. Но тезисами я охотно поделюсь:

1)     Подробный анализ рыночных составляющих. Источник информации – прежде всего ваши сотрудники. Собрать информацию, проанализировать.

2)     Организовать процесс периодического наблюдения за рынком. Для этого выделить рыночные индикаторы и описать методики их отслеживания, периодичность. Назначить ответственного.

3)     Выявить тенденции рынка.

4)     Сформировать набор требований рынка к компании.

5)     Зафиксировать набор обязательных требований рынка к компании.

6)     Исходя из 5), составить набор критических задач, т.е. тех задач (проектов), которые компания должна выполнить, чтобы отвечать требованиям рынка.

7)     Учесть необходимое и неизбежное усложнение системы корпоративного управления. Если диагностируется кризис системы управления, связанный с завершением компанией текущего этапа корпоративного развития, то нужно предусмотреть необходимые мероприятия по трансформации системы управления.

8)     Расшить эти задачи: 6) и 7) – сроки, ответственные, ресурсы, контрольные точки и т.п.

9)     Провести анализ необходимых ресурсов (деньги, полномочия, компетенции, власть). Если денежных ресурсов не хватает (с учетом финансовой динамики и имеющихся запасов), то решить вопрос (займ; доп. взнос учредителей; управляемые задержки платежей поставщикам; затянуть пояса – не трогая ключевых сотрудников, которые очень важны компании; отказ от менее привлекательных направлений бизнеса с реинвестированием высвободившихся средств). Если не хватает компетенций – искать внешнего подрядчика.

10)  Откровенно (до известного предела) поговорить с персоналом: объяснить людям, что происходит, какие есть опасности и каков план выхода. Широко использовать методики снижения сопротивления персонала. Диалог с персоналом периодически повторять. 

11)  Воодушевить людей.

12)  Не допускать неконгруэнтного ситуации поведения: не покупать предметы роскоши, срезав персоналу бонусы - не забыть про себя и т.п.

13)  Периодически корректировать стратегию поведения на рынке, опираясь на 2).

14)  Взять под жесткий контроль и выполнить задачи 6) и 7)

15)  Взять под жесткий контроль финансовые расходы. Запущенные ранее проекты, не связанные с 6) и 7), законсервировать. 

16)  При необходимости скиньте балласт - сократите часть персонала, не связанного с созданием ценности для потребителей. Все сокращения и прочие непопулярные меры провести разом, объяснив сотрудникам, что больше ничего плохого уже не случится.

В заключение – снова слово капитану Врунгелю: «Тайфун потрепал нас изрядно, пришлось, знаете, заново проконопатить борта, просмолить всю яхту, а главное, поставить новый рангоут и такелаж. Пришлось потрудиться на славу. Но зато все поправили…»

Автор: Сергей Колнин