Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOT-анализ
Без стратегии снабжения компании не удастся получить дополнительную ценность и обеспечить себе долгосрочное конкурентное преимущество. Пришла пора определить и проверить нашу стратегию, превратив её в простой и понятный план действий. Слово «стратегия» у нас не очень любят и плохо понимают.
Давайте дадим определение стратегии:
Стратегия – это система действийпо достижению желаемых результатов в долгосрочной перспективе, а также набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими ресурсами или переопределить цель.
Основные элементы успешной стратегии
Чтобы ваши действия привели к успеху вам необходимо понять основные элементы успешной стратегии:
-
Простые, согласованные долгосрочные цели
-
Глубокое понимание внешнего окружения
-
Объективная оценка ресурсов компании
-
Эффективное осуществление
-
Система мониторинга и принятия решений, позволяющая переопределить набор действий или цель
Вы уже прошли 8 шагов, приняли основные решения и определили долгосрочную цель для снабжения. Теперь обратимся к пунктам 2 и 3. Как понять внешнее окружение и оценить ресурсы компании? Для этого есть очень полезный инструмент, незаслуженно загнанный российскими практиками в «красивую теорию» - SWOT-анализ. Именно SWOT-анализ позволит нам проверить нашу стратегию и определить план наших действий.
Справка:
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в SWOT. Задачей SWOT-анализа была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:
Продукт (что мы продаем?)
Процессы (как мы продаем?)
Покупатели (кому мы продаем?)
Дистрибуция (как продукт доходит до покупателей?)
Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
Администрирование (как мы всем этим управляем?)
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.
Мы не будем сейчас делать SWOT-анализ компании, а сфокусируем внимание на том, как сделать анализ снабжения. Итак, перед вами поставлена долгосрочная цель – модель будущего состояния.
SWOT-анализ позволяет определить модель текущего состояния и понять, за счет каких внутренних и внешних ресурсов, вы сможете добиться целевого состояния. Анализ проводится в 4 этапа.
Этап 1. Определите внешние и внутренние факторы, влияющие на достижение цели
Методология SWOT-анализа предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон снабжения, а также внешних возможностей и угроз, то есть вы определяете все параметры, влияющие на развитие ситуации и успешность снабжения.
Аббревиатура SWOT означает:
Strengths – сильные стороны
Weakness – слабые стороны
Opportunities – возможности
Threats – угрозы
Применительно к снабжению анализируется 6 направлений:
-
Продукт (что вы закупаете?)
-
Поставщики (у кого вы закупаете?)
-
Процессы (как вы закупаете?)
-
Цепь поставок (как продукция появляется у вас и/или у ваших клиентов?)
-
Финансы (каковы цены, затраты и инвестиции?)
-
Администрирование (как вы всем этим управляете?)
Важно правильно определить окружение для снабжения:
-
внутренняя среда прямого воздействия (отдел закупок, структура, культура, ресурсы, службы – участники закупок, система управления);
-
внутренняя среда косвенного воздействия (другие службы и процессы компании, акционеры);
-
внешняя среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, таможня, ассоциации, альянсы, местные органы);
-
внешняя среда косвенного воздействия (политика, право, социально-демографические факторы, технологии, экология, экономика, инвестиционный климат, физико-географические особенности).
Если компания уже делала SWOT-анализ в целом для организации, то службе снабжения можно сузить круг объектов для анализа, определив в качестве внутренних факторов только то, что относится к отделу снабжения, а за внешнее окружение принять другие службы компании, непосредственно поставщиков и др. субъекты, прямо влияющие (участвующие в процессе) на снабжение.
Примеры возможных факторов:
Внутренние:
-
Четко определены цели снабжения и стратегия
-
Объемы закупок, возможность экономить на масштабе закупок
-
Квалификация и мотивация персонала (знают, что и как делать, умеют делать, имеют возможность делать, готовы выполнять, четко проявляют компетентность)
-
Адекватные финансовые источники, доступность финансов
-
Тесное сотрудничество с поставщиками, пул надежных поставщиков, их заинтересованность, интеграция поставщиков, степень влияния на поставщиков, наличие долгосрочных контрактов и рамочных соглашений с основными поставщиками
-
Оптимальный портфель поставщиков, наличие модульных и системных поставщиков
-
Открытая информационная архитектура, надежность и качество данных
-
Эффективность взаимодействия с другими службами/функциями компании
-
Имидж компании на рынке и имидж снабжения в компании
-
Способность обеспечить надежность и управляемость сети поставок
-
Возможность и способность создавать конкурентные преимущества компании в снабжении (низкие затраты, надежность поставок, высокая скорость реакции, стабильное качество, гибкость и др.)
-
Ассортимент закупок (многообразие, критичность для собственного производства, жизненный цикл товаров, технологичность, уникальность/серийность, заменимость, эластичность спроса и др.)
-
Система управления процессом закупок
-
Способность снабжения участвовать в НИОКР и др.
Внешние:
-
Тенденции развития рынка снабжения (сеть поставщиков)
-
Усиление/ослабление власти поставщиков и их влияния
-
Готовность поставщиков к кооперации и интеграции, изменение в квалификации потенциальных и действующих поставщиков
-
Увеличение/уменьшение/изменение спроса потребителей и, как следствие, изменение потребностей производства
-
Усиление/ослабление ограничений в законодательстве, влияющем на снабжение
-
Выход на рынок компаний с более высокотехнологичным продуктом, заменяющим ваши продукты
-
Ужесточение конкуренции и необходимость серьезного сокращения издержек в процессе закупок
-
Появление новых технологий производства
-
Изменение стратегии развития компании, в т.ч. выход на новые рынки и/или диверсификация
-
Возможность объединения с другими компаниями для совместных закупок
-
НИОКР и разработка новой продукции и новых технологий в компании
-
Убежденность и целенаправленность менеджмента компании
-
Другое
Обратите внимание на то, что в зависимости от отрасли и степени развития компании, от разделения функции и ответственности за снабжение между подразделениями компании, факторы могут серьезно меняться. Важно выделить действительно те факторы, которые влияют на стратегию снабжения конкретной компании.
Очень важно оторваться от текучки и постараться посмотреть на всю ситуацию глазами стороннего наблюдателя, что позволит вам более объективно увидеть ситуацию. SWOT-анализ не делается «в одиночку» - необходимо собрать команду экспертов, желательно, из разных подразделений компании.
Этап 2. Оцените внешние и внутренние факторы
Проведите внутренний аудит и аудит внешней среды по определенным на первом этапе факторам, заполните матрицу SWOT. На первых порах, проще всего заполнять матрицу с помощью стикеров – по одному фактору на стикер, используйте стикеры разных цветов для каждого типа факторов.
Теперь команда экспертов должна определить степень влияния каждого фактора на успех снабжения. Внутренние факторы оцениваются по степени значимости и соответствия, например, в баллах. Ориентиром для оценки будут служить ожидания внешних и внутренних клиентов, достижения ближайших конкурентов, технологии мировых лидеров, бенчмаркинг. А по внешним факторам необходимо сделать оценку по вероятности осуществления и степени влияния.
Этап 3. Анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов
Теперь пора сопоставлять все факторы друг с другом. С помощью стикеров разных цветов, которые вы начали использовать на втором этапе, вы легко сможете сделать это сопоставление. Сравните поочередно каждый фактор с другими факторами из каждого сектора.
Каждый эксперт выставляет свою оценку.
Теперь можно заполнить итоговую матрицу:
Настоящее |
Взаимное влияние |
Будущее |
|||||||||||
Возможности |
Угрожающие проблемы |
||||||||||||
Сильные стороны |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Возможности |
S1 |
++ |
++ |
++ |
0 |
++ |
|
0 |
++ |
0 |
+ |
+ |
12 |
О1 |
S2 |
++ |
0 |
+ |
0 |
0 |
|
++ |
+ |
0 |
0 |
0 |
6 |
О2 |
S3 |
+ |
0 |
++ |
+ |
+ |
|
+ |
0 |
++ |
0 |
0 |
8 |
О3 |
S4 |
0 |
+ |
++ |
+ |
+ |
|
0 |
++ |
++ |
0 |
0 |
9 |
О4 |
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
Слабые стороны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Угрозы |
W1 |
- - |
0 |
0 |
0 |
- |
|
- - |
- - |
- |
0 |
0 |
-8 |
T1 |
W2 |
0 |
- - |
- - |
- |
0 |
|
- |
- |
- - |
- |
0 |
-10 |
T2 |
W3 |
0 |
0 |
- |
- |
0 |
|
0 |
0 |
- |
- |
- |
-5 |
T3 |
W4 |
- - |
- - |
- - |
- |
- |
|
- |
0 |
- |
- |
- |
-12 |
T4 |
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
1 |
-1 |
2 |
-1 |
2 |
|
-1 |
2 |
-1 |
-2 |
-1 |
|
|
На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при актуализации и/или формирования стратегии снабжения.
Вопросы:
-
Использует ли снабжение внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
-
Является ли сильная сторона снабжения отличительным преимуществом компании?
-
Какие сильные стороны могут нейтрализовать угрозы и риски внешней среды?
-
Какие благоприятные возможности дают компании и снабжению реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
-
Могут ли факторы риска в сочетании со слабой стороной снабжения ослабить конкурентоспособность компании?
-
Являются ли слабости снабжения уязвимым местом в конкурентоспособности компании?
-
Какие сильные стороны снабжения способны «вытянуть» слабые стороны?
-
Какие слабые стороны и угрозы должны особенно беспокоить менеджеров?
-
На какие сильные стороны и возможности необходимо опираться в своей стратегии?
Этап 4. Составление матрицы стратегических мероприятий
Теперь можно составлять определять мероприятия, которые позволят добиться успеха в достижении целевого состояния.
Итак, составляем матрицу стратегических мероприятий:
-
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны снабжения для увеличения возможностей компании;
-
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
-
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны снабжения для нейтрализации рисков;
-
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Эту матрицу можно детализировать по определенным направлениям снабжения: управление поставщиками, управление процессами, управление ассортиментом и управление затратами.
Управление поставщиками |
Сильные стороны S1 S2 S3 |
Слабые стороны W1 W2 W3 |
Слабые стороны W4 W5 W6 |
Сильные стороны S4 S5 S6 |
Управление процессом |
Возможности O1 O2 O3 |
SO |
WO |
WO |
SO |
Возможности O4 O5 O6 |
Угрозы T1 T2 T3 |
ST |
WT |
WT |
ST |
Угрозы T4 T5 T6 |
Угрозы T10 T11 T12 |
ST |
WT |
WT |
ST |
Угрозы T7 T8 T9 |
Возможности O10 O11 O12 |
SO |
WO |
WO |
SO |
Возможности O7 O8 O9 |
Управление затратами |
Сильные стороны S10 S11 S12 |
Слабые стороны W10 W11 W12 |
Слабые стороны W7 W8 W9 |
Сильные стороны S7 S8 S9 |
Управление ассортиментом |
* нумерация факторов (S1,…S12) представлена условно, некоторые факторы одновременно попадут в разные поля и их может быть значительно меньше.
Поле SO будет полем приоритетного развития.
Поля WO и WT – объекты для реформирования, причем, в случае с WT – срочного и обязательного, если вы определили высокую вероятность возникновения и степень влияния угроз.
А поле ST является объектом неопределенности, каждая компания самостоятельно проводит дополнительный анализ, следит за изменениями рынка и принимает решения о корректирующих мероприятиях.
Вот вы и приступили уже к описанию конкретных шагов, которые выльются в ту самую систему действий - стратегию снабжения, о которой мы говорили в начале статьи. Благодаря SWOT-анализу вы проверили актуальность стратегии и сгенерировали план мероприятий, который позволит вам добиться успеха. Управление закупками – это действительно интересно .
Напомню несколько правил проведения SWOT-анализа:
-
Максимально конкретизируйте сферу проведения анализа, здесь бесполезны обобщения. Зато детализация позволит получить полезные для практического применения результаты. Избегайте пространных и двусмысленных формулировок.
-
Привлеките достаточное количество экспертов и постарайтесь сделать реальную объективную оценку. Сила или слабость качеств снабжения будет соответствовать истине только в том случае, если будет также оценена сторонними наблюдателями – внутренними и внешними потребителями и партнерами. SWOT должен показывать реальное положение дел, а не фантазии и внутренние иллюзии. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании, а выявленные факторы должны быть подтверждены объективными фактами и данными.
-
Основой для понимания, куда соотнести тот или иной фактор – к внешним или внутренним факторам – является определение зоны ответственности и степени влияния: если вы лично никак не можете повлиять на этот фактор, то отнесите его к внешним.
-
Простота SWOT-анализа обманчива и может привести к ошибочным стратегическим решениям, если анализ выполнялся низкоквалифицированным специалистами, допускалась некорректное или поверхностное заполнение таблицы.
НО: лучше ошибочный план действий, чем никакого плана SWOT-анализ – это всего лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, для обдумывания своих шагов с учетом множества факторов. SWOT позволяет уточнить стратегию снабжения и продумать план мероприятий.
Вопросы разработки стратегии снабжения и проведения SWOT-анализа подробно обсуждаются на тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы"
Апрель 2013
Автор: Наталья Уразова, тренер-консультант по закупкам
При републикации просьба делать ссылку на источник.
Мы с 2000 года ведем тренинги по закупкам. Посмотреть все программы для менеджеров по закупкам и специалистов по снабжению.
Позвоните нам и мы назначим разговор с консультантом об обучении ваших руководителей и специалистов
+7 (495) 649-86-16